质量是一个不断改进提升的过程，因而一名最好的班组长要全力以赴改进班组生产质量。改进班组生产质量可以分为七个步骤

一、班组目前生产质量现状

调查现状调查的目的是通过一系列调查统计或分析手段，找到主要问题。换言之，现状调查就是掌握必要的材料和数据，发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。

二、对发生质量问题原因的分析

通过现场调查找到主要问题之后，就可根据因果关系群策群力寻找原因，在以产品质量问题为对象的分析中，一般可按人、机、物、法、环五大因素进行分析，也可以从技术、管理、外界影响等方面去分析，但不能生搬硬套。总之，应具体问题具体分析。在采用工具方面，若因果关系明确，脉络清楚，没有横向和错综复杂的关系时，可用因果图。多种因素相互纠缠时，则用关联图。系统图和因果图具有同等功能，也可用矩阵图进行分析。

原因分析的最后结果，必须找到主要原因，一般是35个。确定主要原因时，可用排列图、矩阵图等。

原因分析必须进行到能采用对策措施为止，例如，人员因素中“不负责任”仅分析到“责任心不强”还不够，还应分析“为什么责任心不强？”是考核不严？还是思想被动？还是分配不合理？还是家庭问题？

三、确定问题发生的主要原因

确定问题发生的主要原因是在原因分析的基础上，对初步确定的主要原因进行验证和进一步筛选，其目的可避免无效劳动，进一步缩小包围圈，以便集中优势兵力打歼灭战。确定主要原因的常见办法有

1、排列图，抓关键的少数；

2、实验验证法，通过小范围的实践或观察来验证主要原因；

3、投票法；

4、专家投票法；

5、技术分析法等。

经过验证，主因一般要比原因分析后的主因更少、更精确，确定后应用方框或是黑三角等标记。值得指出的是，经过实验验证和分析得出的结论要比投票法更具说服力。

四、制定改进质量的对策

原因确认后，要针对原因采取相应的对策，以达到预期的目的。制定对策可以通过5W1H来进行

1、Why——为什么干这件事？(目的)；

2、What——怎么回事？(对象)；

3、Where——在什么地方执行？(地点)；

4、When——什么时间执行？什么时间完成？(时间)；

5、Who——由谁执行？(人员)；

6、How——怎样执行？采取哪些有效措施？()。

对策制定完成后，接下来就是决策实施。实施对策是对措施的细化和具体化，由计划到实施需要做很多细致的工作，需要落到实处。

五、检查质量改进的效果

这是有效地检查政策和决策正确性的。分析质量改进正确与否，对策有效与否，实施得力与否，在这里得到检验。

检查时要注意检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标进行检查，有的小组的目标值是提高产品合格率，但检查的却是用户的满意度，这显然是错误的。能用计量值、计数值测定的，要以数据为依据，不能用数据表示的要用事实说话。在完成任务值等比后，在其他方面有效果的也可展示，如技术进步、经济效益、学术成就、销售情况、各种荣誉和新闻报道等。在对比上，要前后呼应，例如，开始时用排列图找主要问题，这时再用排列图对比，看主要问题是否已降到次要问题。计算质量改进的经济效益不能只计收入不计支出。有关经济效益的结论，要由财务部门认证和签字；有关技术性目标，应由技术部门确认；质量指标则由质量部门出示证明。如果经检查，活动成果未到达预定目标值，这也是允许的。小组应进一步分析原因，或从现状调查开始，进行新的一轮质量改进工作。

六、巩固质量改进的措施

如果质量改进的措施得力，决策正确，那么班组的质量会有一个大的提升和改观。但是这样的结果不是最终的，因为质量改进和坚持是一个长期的过程，不能停滞，所以质量有了一定的改善时要采取巩固的措施，保持生产质量的稳定性。班组长要学会总结，把成功的经验和行之有效的措施巩固下来，把有效的能防止问题再发生的措施纳入有关文件、制度或技术标准之中，对那些一次性有效的临时措施，则予以舍弃。

七、对没有解决问题的处理

改进班组生产质量是连续进行的，“质量改进是永恒的主题”，不是一蹴而就，改进之后就不用再管了，而是需要长期地进行，才能真正保证质量的可靠性。因为班组生产天天进行，任何改进都不可能十全十美，不可能解决全部问题，总还存在不足之处。找出不足之处，才能进一步改进。同时，老问题解决了，新问题又出现了，这个问题解决了，还有那个问题等待解决。所以，改进班组生产质量活动是没有止境的，要持续不断地改进质量、提升质量，以保证质量。